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Accompagner une réorganisation à forts enjeux « en mode coaching »

par | 7 Sep 2023 | Zoom sur une intervention

Accompagner une réorganisation à forts enjeux « en mode coaching »

L’exemple en 6 chapitres de la reconfiguration en profondeur de l’organisation Sécurité Trafic du groupe autoroutier APRR

Accompagnement du changement
Pourquoi l’intervention de coachs fait-elle une vraie différence par rapport aux interventions de type consulting ?

 
Nous avons accompagné en 2020/2021 la reconfiguration en profondeur de l’organisation Sécurité Trafic du groupe autoroutier APRR, déployée en pleine crise COVID.

Pour dresser un bilan à froid de cet accompagnement « en mode coaching », nous avons demandé à Caroline MORETTI de recueillir le témoignage de Pascal PHILIP, directeur Technologies Sécurité Trafic et celui de quelques-uns des managers avec lesquels nous avons étroitement collaboré dans le cadre de ce dispositif.

Nous les remercions chaleureusement pour leur confiance et pour avoir accepté de partager, avec le recul, leurs feedbacks sur ce qu’ils ont retiré, ainsi que leurs équipes, de ce travail avec nous. Merci à Pascal PHILIP, Nicolas DESBOS, Rodolphe SIRE, Bertrand DROULERS, Sylvie DUMAS, Cyndie DELABRE, Catherine ROY.

Nous aimerions que ces témoignages contribuent à inspirer les directions générales et les directions des ressources humaines qui envisagent le recours à des intervenants extérieurs. Ce que la communauté des coachs nomment le coaching d’organisation constitue une forme particulièrement performante d’accompagnement du changement. Cette approche méthodologique a émergé beaucoup plus récemment que le coaching individuel et le coaching d’équipe. Elle fait l’objet d’une littérature de plus en plus importante, se diffuse et s’enseigne de plus en plus largement. Nous recommandons en particulier l’ouvrage de Patrick DUGOIS « La transformation permanente ».

Nous exprimons notre gratitude à notre commanditaire, Pascal PHILIP, qui s’est fortement impliqué dans ce travail et a su prendre le risque d’un accompagnement très ouvert, permettant à ses équipes de s’exprimer largement sur leurs vécus, leurs difficultés, leurs besoins et leurs propositions dans cette réorganisation.

Côté RH, nous remercions pour leur confiance Roland BRET et Valérie SCHIRATTI, qui ont participé à la co-construction de cet accompagnement et l’ont soutenu de bout en bout. Cet accompagnement sensible, au plus près des vécus des managers et des équipes de cette nouvelle direction engagés dans une transition professionnelle complexe, a été rendu possible parce que la culture et le projet d’entreprise du Groupe APRR placent au cœur de son action le développement personnel et collectif de ses collaborateurs.

 

Cécile WILLK-FABIA & Nicolas MAIGROT

 

Coaching d’organisation :
de quoi parle-t-on ?

Si nous devions en donner une définition, le coaching d’organisation vise l’accompagnement de l’ensemble de la communauté humaine qu’est l’entreprise, ou de ses acteurs clés, en travaillant sur les processus que savent particulièrement bien mobiliser des coachs aguerris à l’accompagnement systémique et au travail avec les groupes : le sens et la vision partagée, la mobilisation et l’orientation de l’énergie collective, le renforcement de la cohérence d’action et de la coopération, l’atténuation de schémas comportementaux contreproductifs, les apprentissages collectifs, l’identification de voies de progrès émergeant du système lui-même.

Face à la complexité croissante des organisations, cette approche est de plus en plus privilégiée par les directions générales qui souhaitent conduire des évolutions aux multiples facettes – stratégique, culturelle, managériale, organisationnelle… – et limiter les effets de résistance.

Accompagner une réorganisation à forts enjeux « en mode coaching »

Zoom sur le dispositif déployé

CHAPITRE

1

Chapitre 1

Zoom sur le dispositif déployé

Quels étaient les défis de cette réorganisation ?

•      Regroupement au sein d’une direction unique, créée à cet effet, des collaborateurs qui dépendaient jusque-là de l’une ou l’autre société du groupe (Autoroutes APRR et AREA) et étaient rattachés à différentes directions régionales.

•      Refonte de l’organisation des PC de surveillance et de gestion du trafic.

•      Création d’une nouvelle ligne managériale (départements, pôles et services).

•      Mise en place d’une nouvelle organisation d’astreinte à l’échelle du groupe APRR, déléguée à la direction Sécurité Trafic, modifiant un schéma très ancré dans l’histoire de l’entreprise.

•      Déploiement de la nouvelle organisation Sécurité Trafic en pleine crise COVID (2020/2021).

•      Au-delà de ses effectifs et de ses implantations (150 salariés sur 8 sites), cette direction Sécurité Trafic est stratégique car elle joue un rôle central dans les enjeux de supervision du trafic routier et de gestion des interventions sur autoroutes.

Le dispositif de coaching d’organisation en bref

Pourquoi ce dispositif ?

•      Appuyer le CODIR de la direction Sécurité Trafic nouvellement créée pour l’aider à monter en collégialité et à développer une lecture plus systémique et décloisonnée du déploiement de la nouvelle organisation et des enjeux managériaux associés.

•      Soutenir les managers dans leurs nouvelles fonctions, la plupart expérimentant d’importants changements de périmètre, de mission, d’équipe.

•      Dans chaque service, accélérer la constitution autour du responsable d’une solide équipe d’encadrement.

•      Aider les managers à développer une approche qualitative de la collaboration et du management à distance (équipes disséminées sur plusieurs sites), difficulté renforcée par le déploiement de la nouvelle organisation en 2020/21, en pleine crise COVID.

•      Développer une approche partagée de la collaboration interservices et de la régulation des interfaces entre les collaborateurs des différents services et pôles, pour limiter le fonctionnement « en silo » et les arbitrages « par le haut ».

Le dispositif déployé

Un accompagnement centré sur le «système managérial» de cette nouvelle direction dans sa globalité, en recherchant les meilleurs effets leviers pour accélérer la montée en puissance de l’organisation et des managers, tout en limitant autant que possible les sources de problématiques RH.

Des actions d’accompagnement en collectifs et de coaching individuel, combinées dans un programme étalé sur 18 mois, pour adapter le dispositif à l’évolution des besoins d’appui détectés, et ancrer des apprentissages et des bonnes pratiques dans la nouvelle culture Sécurité Trafic.

Illustrations : Maud APTEKAR

A venir ces prochaines semaines …

Le regard du dirigeant sur cet accompagnement

CHAPITRE 2

Zoom sur les enjeux de la conduite du changement

CHAPITRE 3

Zoom sur l’accompagnement du CODIR

CHAPITRE 4

Zoom sur l’accompagnement de l’encadrement de proximité et les cadres des fonctions support

CHAPITRE 5

Zoom sur l’accompagnement des collectifs

CHAPITRE 6

Ce retour d’expérience et ces témoignages enrichissent le regard
que vous portez sur les défis de la conduite du changement ?
Ils suscitent de nouveaux questionnements ?

Nous vous proposons un temps d’échange pour explorer
ce que nous pouvons apporter à votre entreprise,
à vos managers, à vos équipes

Prise de contact

Soutenir et accompagner l’ensemble de la ligne managériale dans une étape post-fusion

par | 21 Avr 2022 | Zoom sur une intervention

… pour faciliter les ajustements autour de la nouvelle organisation et booster le dialogue direction-cadres


Retour d’expérience avec Nicolas Eglin, directeur général, sur un accompagnement au changement sur-mesure que j’ai déployé avec une consoeur au sein des PEP 69.

Entretien réalisé par Caroline Moretti.

« En tant que nouveau DG cet accompagnement m’a surtout permis de prendre appui sur une dynamique collective, avec le CODIR et l’ensemble des cadres, pour travailler sur les impacts de la réorganisation (…) Cela nous a rendu plus à l’aise pour réfléchir collégialement. »

Nicolas Eglin, parlez-nous des PEP 69 et du rôle que vous y jouez

L’association Les PEP 69 compte 425 salariés, une vingtaine de structures essentiellement basées dans le Rhône et environ 1500 jeunes accompagnés. Nous agissons principalement dans le domaine médico-social : accompagnement d’enfants en situation de handicap (avec un pôle important sur la déficience visuelle), d’enfants présentant des troubles du comportement (avec en particulier trois DITEP).

Nous avons également un dispositif Protection de l’Enfance (avec surtout deux internats sociaux scolaires), un dispositif d’accueil de MNA et une crèche accueillant un tiers d’enfants malades ou handicapés.

Depuis le 1er septembre 2021, je suis le DG des PEP 69, où je travaille depuis une dizaine d’année.

« Le fait d’avoir appris à travailler ensemble tout au long de ce processus nous a rendu plus à l’aise pour réfléchir collégialement à notre organisation et voir comment l’ajuster dans l’avenir. »

Quelles raisons vous ont amené à faire appel à Nicolas Maigrot ?

Au 1er janvier 2019, Les PEP 69 ont fusionné avec l’OLPPR qui œuvrait dans le domaine du handicap. Cette fusion nous a quasiment fait doubler de taille et a posé de nouveaux défis, notamment celui d’harmoniser des organisations bien différentes qui existaient dans les deux associations.

Un nouvel organigramme décidé par le conseil d’administration a bouleversé la structure de nos deux associations. Il a fait émerger un comité de direction

resserré et un positionnement différent du DG, avec une forte délégation aux trois directeurs de secteur. De nouvelles fonctions d’encadrement sont apparus, d’autres ont disparu.

Nous devions renforcer la cohésion du comité de direction, constitué de membres issus de deux cultures associatives différentes. Nous avions besoin d’apprendre à collaborer et à nous faire confiance pour porter ensemble le projet de l’association.

« En sortant des séminaires CODIR, j’avais le sentiment qu’on faisait bien partie de la même équipe. Nous avions identifié les mêmes objectifs, les mêmes enjeux et nous étions contents de travailler ensemble. »

Ensuite, nous souhaitions offrir aux cadres un lieu d’élaboration pour mener un travail transversal au sein de l’association, autour des impacts de la réorganisation. La mise en œuvre du nouvel organigramme avait été assez directive et descendante : notre souci était de permettre aux cadres de prendre appui sur les réflexions de leurs collègues pour améliorer les articulations entre directeur de secteur et directeur de dispositif, et entre directeur de dispositif et adjoint de direction.

Nous voulions aussi proposer un lieu d’étayage sur les pratiques de management. Pour tout cela, nous avions besoin d’un accompagnement extérieur.

Comment cet accompagnement s’est-il mis en œuvre ?

Bruno Chantre, mon prédécesseur, a fait appel à Nicolas Maigrot dont il avait eu l’occasion d’apprécier les méthodes et les compétences. Après une phase d’exploration et de construction du dispositif d’accompagnement, Nicolas nous a proposé de travailler en binôme avec sa consœur Martine Mainenti, coach également.

L’accompagnement proposé par les deux coachs a démarré début 2020.
Il comprenait plusieurs volets :

  • Un accompagnement du CODIR.
  • Des séminaires de cohésion d’équipe pour certains collectifs de direction.
  • Un cycle « d’ateliers du management » rassemblant tous les cadres managers, en petits groupes transversaux et par niveaux hiérarchiques.
  • Enfin un séminaire réunissant la direction et l’ensemble des cadres.

 La crise sanitaire, qui a éclatée en mars 2020, a perturbé nos plans. L’accompagnement de Nicolas et Martine s’est allongé dans le temps et est venu nous soutenir dans cette période difficile. Nous leur avons par exemple demandé d’animer des temps de retour d’expérience, qui ont été très appréciés, sur le vécu du confinement par les équipes d’encadrement et le même exercice a été proposé aux équipes d’une de nos structures particulièrement déstabilisées par la crise sanitaire.

« J’apprécie le calme et la capacité d’analyse et de rebond de Nicolas : par ses messages discrets, pertinents et efficaces, il suscite des remises en question et ouvre des possibles, en veillant toujours à ce qu’un cadre de bienveillance soit respecté. »

Nous avons finalement peu interrogé notre organisation pendant tout ce temps, d’autant plus que Bruno Chantre, le directeur général, a annoncé son intention de partir à la retraite.

J’ai pris sa succession en septembre 2021. Le séminaire que nous avons tenu quelques semaines plus tard avec l’appui de nos deux coachs a été l’occasion de faire un passage de relais entre nous et d’ouvrir une nouvelle séquence avec l’ensemble des cadres, pour réfléchir à la manière dont nous pouvons agir collectivement sur l’organisation pour lui donner plus de souplesse.

« Nicolas et Martine utilisent des outils simples et visuels qui facilitent la co-construction et la participation de chacun. Ils permettent d’organiser et d’exprimer autrement notre pensée collective, ce qui est très vivifiant. »

Qu’avez-vous particulièrement apprécié dans l’accompagnement de Nicolas et Martine ?

Le choix de Nicolas Maigrot étant celui du DG, on a pu sentir dans le CODIR quelques appréhensions au départ : est-ce que c’était le bon intervenant, est-ce que ça allait matcher avec nous ? Je dois dire que dès le premier séminaire CODIR la mayonnaise a pris avec Nicolas et Martine.

J’ai apprécié le fait qu’ils rencontrent en amont chaque directeur et qu’ils prennent le temps, lors des séminaires CODIR, d’explorer nos questionnements à propos de nos interactions et de nos points de fragilité.

« Permettre la libre expression de chacun était un enjeu essentiel dans la mise en œuvre du dispositif, et c’est ce que nos deux accompagnants ont réussi à faire. »

Concernant les différents séminaires avec les équipes de direction des secteurs et des dispositifs, leur accompagnement a permis de définir des modalités de travail en commun, de renforcer l’identité et la cohésion des équipes de direction.

Concernant les groupes d’échange entre cadres, outre le travail autour des pratiques de management, qui est resté confidentiel, ils ont permis de faire remonter des précieux questionnements pour approfondir le dialogue entre CODIR et encadrement. Permettre la libre expression de chacun était un enjeu essentiel dans la mise en œuvre du dispositif, et c’est ce que nos deux accompagnants ont réussi à faire.

Que retenez-vous de cette expérience ?

Tout d’abord, l’accompagnement de Nicolas Maigrot et Martine Mainenti nous a permis de mesurer l’importance de notre engagement collectif : l’ensemble du management doit se penser de façon collégiale, avec tous les cadres, en lien avec l’organisation globale de l’association.

Ensuite, il nous a permis de faire un pas de côté par rapport à notre quotidien et de réfléchir ensemble différemment. Le fait d’avoir appris à travailler ensemble tout au long de ce processus nous a rendu plus à l’aise pour réfléchir collégialement à notre organisation et voir comment l’ajuster dans l’avenir.

Ces espaces privilégiés sont importants et prennent sens à partir du moment où ils sont
bien accompagnés, comme cela a été le cas avec Martine et Nicolas.

Propos recueillis par Caroline Moretti, www.passeurdhistoires.fr

Témoignage d’Isabelle Allègre,
adjointe de direction

« J’ai apprécié de pouvoir déposer ce que je vivais dans un espace sécurisé où je m’autorisais à être moi-même. Un lâcher prise salutaire ! »

Entretien réalisé par Caroline Moretti.

J’ai pris mes fonctions de directrice pédagogique à l’Institut de Formation de Masseurs Kinési-thérapeutes pour Déficients de la Vue (IFMK-DV) en février 2021 et la direction des PEP 69 m’a proposé d’intégrer l’un des groupes d’échange de pratique entre adjoints de direction, animé par Nicolas Maigrot. C’était intéressant pour moi de rencontrer mes pairs et de prendre conscience de l’ampleur globale de l’association à laquelle j’appartiens, car notre établissement a un statut un peu à part et nous avons peu de relations avec les autres structures.

Au début j’ai beaucoup écouté, observé. J’ai apprécié de découvrir les êtres humains derrière les fonctions, loin de l’image rigide, protocolaire et désincarnée qu’on prête souvent aux cadres de direction. Nous échangions en toute humanité entre pairs, avec nos complexités, nos ressentis, nos vulnérabilités et nos contradictions.

« Certaines séances étaient fortes en tension et en émotions mais Nicolas remettait tout cela dans un contexte plus large qui nous permettait de prendre du recul. »

J’ai apprécié aussi que Nicolas Maigrot utilise des jeux de cartes avec des images, je trouve que c’est une bonne manière de mettre des mots sur nos ressentis.

Cela m’a encouragée à partager mes propres problématiques. J’ai apprécié de pouvoir déposer ce que je vivais dans un espace sécurisé où je m’autorisais à être moi-même. Il n’y avait pas toujours de solution aux problématiques que

j’amenais mais l’essentiel était de pouvoir dire ce que vivais et d’être écoutée. J’ai gagné en recul et en confiance.

« Régulièrement j’essaye de me souvenir des apports de Nicolas Maigrot, de la façon dont il s’approprie les situations que nous amenons pour en faire quelque chose de plus universel, afin que chacun en retire quelque chose. C’est aussi une posture, une façon qu’il a d’écouter et de reformuler ce qu’on dit, en faisant la part des choses entre le ressenti émotionnel et les faits. »

Les temps d’échange que nous avons vécus ont créé des liens entre nous, adjoints de direction, et nous permettent d’aller plus facilement les uns vers les autres. J’aimerais pérenniser ce genre de dispositif, ça me permettrait de sortir de mon quotidien et de continuer à échanger avec mes pairs tout en me nourrissant des apports de Nicolas.

En tant que cadre, on passe beaucoup de temps à se remettre en question et à se dire qu’on n’est pas assez bon. Le manager doit avoir toutes les qualités et réponse à tout. Si quelque chose dérape, c’est sa faute. Quelle pression ! Ce groupe d’échange mené par Nicolas m’a permis de me rappeler que personne n’est parfait, que chacun a ses difficultés et ses points d’amélioration, et qu’on ne maîtrise pas tout dans un système. C’est un lâcher prise salutaire !

Créer des « temps de pause » de qualité pour soutenir les équipes face aux impacts de la crise sanitaire

par | 28 Avr 2021 | Zoom sur une intervention

L’exemple du CTRDV (PEP 69)


Retour d’expérience sur une démarche que j’ai animée fin 2020, avec Carole Malet, directrice adjointe du Centre Technique Régional pour la Déficience Visuelle.

Entretien réalisé par Caroline Moretti.

« Ces pauses d’équipe animées par Nicolas Maigrot nous ont permis de comprendre et d’intégrer ce qui nous était arrivé avec la crise COVID. Je n’imaginais pas que ces temps soient si riches en expression mais aussi en prises de conscience. (…) Ils ont aussi relancé la dynamique autour du projet de service, mise à mal par les contraintes imposées par la crise sanitaire. Je ne m’attendais pas à cet effet très intéressant! »

Des équipes dans la tourmente

Le CTRDV est  un centre ressource pour l’accompagnement de jeunes déficients visuels en Rhône-Alpes, géré par l’association PEP 69 Métropole de Lyon. Nos 26 salariés sont organisés en trois secteurs d’activité, avec des métiers rares et techniques : une équipe de transcripteurs qui adaptent des supports de cours et de lecture pour les déficients visuels, une équipe mobile, composée d’ergothérapeutes et d’instructrices de locomotion, qui facilitent l’autonomie des jeunes déficients visuels dans leur quotidien et  une équipe en charge de l’évaluation des potentialités visuelles.

Le confinement du printemps 2020 a forcé les professionnels à télétravailler pendant deux mois, sans possibilité de contact physique avec les enfants, ce qui ne faisait pas du tout partie de la culture de notre établissement. Certains ont apprécié de pouvoir organiser leur travail à leur guise et de ne plus avoir de temps de transport. Mais globalement, le choc a été rude pour les salariés qui se sont retrouvés isolés et forcés de faire de gros efforts d’adaptation et de créativité. Il n’était plus possible de se voir en équipe. Malgré les échanges et les réunions par visio, nous avions la sensation de ne plus faire corps.

Puis est arrivé le confinement partiel de l’automne. Nous avons pu reprendre une partie de notre activité en respectant des contraintes sanitaires drastiques. Nouvelle situation, nouvelle adaptation. Nous espérions pouvoir reprendre l’activité normalement en septembre mais cela n’a pas été le cas. La perspective d’un retour à la normale s’est éloigné.

À l’été 2020, j’ai ressenti que l’équipe « allait mal », comme j’ai pu le formuler à Nicolas Maigrot. Au-delà de ce que je pouvais leur proposer en termes d’écoute et d’échange, j’ai senti la nécessité d’organiser un temps spécifique pour que chacun s’exprime sur la manière dont il avait vécu cette période, aussi bien au niveau de l’organisation du travail que d’un point de vue relationnel. Partager ce qui avait été compliqué pour chacun mais aussi pointer ce qui avait été positif pour nous rebooster collectivement.

« Nicolas a une grande capacité à synthétiser et à saisir une expression individuelle pour la ramener vers le vécu collectif. Cela permet de rassembler le groupe et de prendre de la hauteur.  Prendre le temps de penser, prendre de la distance, c’est ce qui permet la transformation. »

 

Des temps d’échanges collaboratifs et constructifs animés par un tiers

En novembre, nous avons organisé une demi-journée d’échange en présentiel pour chacun des 3 secteurs d’activité. J’ai fait appel à Nicolas Maigrot qui mène déjà un accompagnement des cadres dans notre association, pour m’aider à mettre en place ces temps d’échange et les animer. Sans tiers c’est moi qui aurai animé ces temps d’équipe. Or je suis aussi dans l’équipe. J’ai moi aussi vécu des choses délicates durant cette période, avec une organisation complexe à mettre en place, et le souci de l’équipe. Solliciter un intervenant extérieur m’a permis de privilégier une posture d’écoute et m’a permis de bénéficier d’un regard distancié.

« Nicolas s’est appuyé sur ce qui fonctionne bien au sein du CTRDV et sur ce que nous avons déjà mis en place, notamment le travail collaboratif autour du projet de service.»

A chaque fois, Nicolas introduisait la séance puis proposait une trame pour faciliter l’expression individuelle. Chacun prenait le temps de réfléchir et de noter ses mots-clés. Tout le monde a joué le jeu. Nicolas a une grande capacité à synthétiser et à saisir une expression individuelle pour la ramener vers le vécu collectif. Cela permet de rassembler le groupe et de prendre de la hauteur.

Mon intention première était de parler des choses vécues pendant le confinement mais chaque groupe a rapidement élargi l’échange vers les points forts et les faiblesses de notre organisation, à la lumière de cette situation exceptionnelle, comme si elle avait servi de catalyseur.

« J’ai demandé à Nicolas Maigrot d’être au-delà de l’animation, dans un apport, un étayage en réaction à ce qu’il entendait. Un champ théorique ou des conseils qui apportent quelque chose à l’équipe. Il a tout à fait compris ma demande et a joué le jeu.»

Je n’imaginais pas que ces temps soient aussi riches en expression et en prises de conscience.
Nous avons mis en lumière qu’au-delà des difficultés, les équipes avaient su s’adapter et faire émerger de nouvelles pratiques que nous avons envie de faire perdurer. Par exemple : les transcripteurs qui d’habitude travaillent en lien avec les enseignants ont dû travailler avec les parents. Jusque-là, certains professionnels avaient des craintes par rapport aux familles parce que lorsque celles-ci les contactent c’est généralement que quelque chose ne va pas. Là, ils se sont retrouvés dans une relation constructive et ils en redemandent ! Renforcer le lien entre les professionnels et les parents est un des axes du projet de service que j’ai envie de développer en prenant appui sur cette expérience encourageante.

Cela nous a fait du bien de sentir une équipe présente et motivée. La partie n’est pas encore gagnée, il faut s’attendre à ce que la crise sanitaire nous fasse vivre d’autres évolutions mais nous saurons collectivement prendre appui sur les éléments positifs de cette expérience.

« Certains salariés ont imaginé que ce serait un travail psychologique, je savais que Nicolas ne serait pas dans ce registre, plutôt dans celui du coaching »

Une impulsion pour nourrir un travail dans la durée

Nicolas Maigrot nous a transmis une synthèse écrite et structurée qui donnait à voir ce qui s’était dit dans chaque groupe autour du « premier confinement » et des « forces et fragilité de notre dispositif ». Il a mis en relief ce qui est commun aux trois groupes et qu’il nous faut travailler collectivement. Cette synthèse a été remodelée pour être présentée à tous les membres du CTRDV. Le travail mené avec Nicolas nous a permis de mettre en mots et en partage ce qui nous était arrivé mais aussi de relancer la dynamique enclenchée autour du projet de service que nous avions dû mettre en sommeil à cause de la crise sanitaire. Il nous a fait prendre conscience que le « comme avant » n’est plus forcément notre visée. Nous allons intégrer les nouvelles façons de faire que cette situation exceptionnelle nous a amenés à expérimenter pour faire évoluer nos pratiques.

« Il faut s’attendre à ce que la crise sanitaire nous fasse vivre encore d’autres évolutions mais on saura collectivement prendre appui sur les éléments positifs qui ont été exprimés durant ces échanges. »

Le travail réalisé est allé au-delà de mes attentes. Je souhaitais que se disent les choses problématiques sur l’organisation du travail et les questions relationnelles avec l’intention de remettre une dynamique d’équipe, ou de montrer que la dynamique était toujours à l’œuvre même si on ne s’en rendait pas compte. Que chacun se rende compte de ce que vivait les autres pour remettre du lien. Ce travail est allé au-delà puisqu’il a permis de reboucler avec des préoccupations que nous avions déjà pointées, de remettre du sens sur notre action et de nous remettre en mouvement. On pourrait imaginer d’organiser ce genre de temps tous les deux ans pour questionner notre fonctionnement et nos pratiques et continuer à travailler de mieux en mieux.

Le risque de ce type d’exercice c’est que tout retombe comme un soufflé, et c’est surtout ce que je ne voulais pas. Il est impératif de trouver comment articuler ce genre de temps d’animation avec le projet de l’établissement dans son ensemble et de faire en sorte que les équipes soient actrices de ce processus. Ce travail nous a permis de nous remettre en route. À nous, collectivement de ne pas lâcher ! ***

Coup de projecteur sur deux autres « temps de pause » 

co-animés avec une consoeur

Olivier Trévelot, directeur de La Croix du sud, MECS à Bully


« Chacun s’est exprimé de manière sincère et constructive et a pu aborder les questions émotionnelles en toute sécurité. C’était un moment qui décompresse dans une période qui nous compresse. Cela a amélioré notre capacité d’expression collective »

La quarantaine de salariés de notre MECS a vécu le confinement du printemps 2020 au plus près des enfants. Tous se sont mobilisés, fédérés, pour traverser la crise du mieux possible. Il y a eu des moments magnifiques et des moments éprouvants. Tout cela nécessitait d’être mis en parole pour rassembler les équipes et faire lien avec notre cœur de métier.

J’ai sollicité Nicolas Maigrot pour animer un temps d’échange de 2h30 avec tous les salariés en juin 2020. Avec sa consœur Fabienne Giron ils ont proposé un temps dynamique et interactif. Chacun s’est exprimé de manière sincère et constructive et a pu aborder les questions émotionnelles en toute sécurité. C’était un moment qui décompresse dans une période qui nous compresse. Cela a amélioré notre capacité d’expression collective et je pense que ce n’est pas un hasard si le déconfinement s’est fait dans de bonnes conditions.

L’enjeu est maintenant de poursuivre le travail. Avec la crise sanitaire qui perdure, une certaine fatigue professionnelle apparait. Il est essentiel de comprendre l’impact du contexte sur nos pratiques et d’offrir un cadre de travail sécurisant aux salariés. La mise en place de temps collectifs dans la durée peut nous y aider.

Éric Maugourd, directeur de pôle de la Sauvegarde 26

« L’animation de Nicolas et Fabienne pour cette journée, à la fois cadrante et agile, a permis à chacun d’oser exprimer ses ressentis d’une manière constructive. (…) Nous étions dans une proximité bienveillante qui nous a donné envie de nous projeter dans l’avenir »

Nous avons organisé en octobre 2020 un « temps de pause » avec les membres du Centre de Placement Familial, l’équipe éducative et les assistants familiaux qui ont vécu le confinement avec les enfants. Cette journée, co-animée par Nicolas Maigrot et Fabienne Giron avait pour but de permettre une expression collective sur ce que cette période nous avait fait vivre, ce qu’on en retenait comme difficultés et comme ressources.

Les gens ont répondu à l’appel, signifiant leur envie de se retrouver et de partager. L’animation proposée par Nicolas et Fabienne, à la fois cadrante et agile, leur a permis de parler d’eux, d’oser exprimer leurs ressentis d’une manière constructive. Ne pas animer moi-même cette journée m’a permis d’être au même niveau humain, au-delà des questions hiérarchiques. Nous étions dans une proximité bienveillante qui nous a donné envie de nous projeter dans l’avenir.

La Vision Partagée « un projet fédérateur pour innover, dépasser les clivages, remettre de la cohérence, du lien et du sens dans l’ensemble de nos activités »

par | 24 Juin 2020 | Zoom sur une intervention


Retour d’expérience avec Hervé Ternant directeur général du CODASE (Isère) sur la démarche participative que j’ai accompagnée en 2017/2018.

Entretien réalisé par Caroline Moretti

Quels enjeux vous ont amenés à entreprendre une collaboration avec Nicolas Maigrot ?

J’ai sollicité l’accompagnement de Nicolas Maigrot début 2016 peu après ma prise de fonction en tant que directeur général pour m’aider à gérer une situation de violence institutionnelle au sein d’un de nos établissements. Cette situation a généré une crise générale dans l’association et a fait émerger des dysfonctionnements systémiques et des clivages forts.

Nicolas Maigrot a été très réactif et m’a fait des propositions concrètes pour agir sur le terrain. Il a saisi rapidement la problématique à laquelle était confrontée notre association et m’a suggéré d’entreprendre un travail de fond afin de remettre de la cohérence, du lien et du sens dans l’ensemble de nos activités grâce au processus de « Vision Partagée ».

« La Vision Partagée est une démarche prospective et participative qui vise l’émergence d’un projet commun tout en permettant d’agir sur le présent. »

J’ai immédiatement adhéré à ce projet car il correspond à ma manière d’envisager ma fonction de directeur général, mais surtout parce qu’il ne se limitait pas à traiter le symptôme, mais qu’il permettait de comprendre et d’agir sur les causes.

Parlez-nous du projet Vision partagée CODASE 2022.

La Vision Partagée est une démarche prospective et participative qui vise l’émergence d’un projet commun tout en permettant d’agir sur le présent. Le conseil d’administration et moi avons proposé à l’ensemble des membres du CODASE, salariés et administrateurs, de participer à cette démarche sur un mode volontaire.

« Les méthodes d’intelligence collective portées par Nicolas Maigrot favorisent l’autonomie et la mutualisation. Elles privilégient des formats plus courts, plus mobiles et interactifs que nos réunions habituelles. »

Je voulais une représentation de tous les métiers et de tous les établissements et je crois que nous y sommes assez bien parvenus. Des temps de réflexion collective ont été organisés entre mars et juin 2017 autour de cinq thèmes : Territoires, Qualité de vie au travail, Pratiques et méthodes, Hébergement, Culture associative. Au total, ce sont 80 volontaires, salariés et administrateurs qui se sont activement impliqués dans ce processus.

Les méthodes d’intelligence collective portées par Nicolas Maigrot favorisent l’autonomie et la mutualisation. Elles privilégient des formats plus courts, plus mobiles et interactifs que nos réunions habituelles. Certaines nous ont plu, d’autres nous ont déstabilisés mais elles ont eu le mérite de mettre les gens en lien, de valoriser leur expertise et de faire émerger des rêves et des projets pour 2022, puis de les décliner en propositions concrètes et innovantes.

Chaque groupe a présenté le résultat de son travail en septembre 2017. Un groupe de consolidation restreint a pris le relais pour faire la synthèse des travaux et l’a présentée à l’ensemble des membres de l’association lors d’une journée organisée en avril 2018 qui a été très appréciée.

Le travail de vision partagée conduit sur 2017-2018 a constitué le socle sur lequel le conseil d’administration a construit en 2019 notre nouveau projet associatif 2020-2025.

Quelles sont les retombées concrètes de la Vision partagée ?

Le processus de Vision Partagée a fait émerger des enseignements précieux sur les atouts du CODASE et ses points d’amélioration. Il a permis une détente et une meilleure connaissance mutuelle entre les services et les métiers.

Il a conduit à la création d’outils et d’innovations importants, comme la création d’un pôle « Agir pour innover » qui perpétue la mise en réflexion initiée par la Vision Partagée , l’expérimentation de nouveaux modes d’accompagnement avec la création d’une maison d’enfants en milieu rural très innovante – qui est devenue la vitrine de l’association, en apportant de nouvelles réponses à la question de l’inclusion sur le territoire et à la place donnée aux personnes accompagnées – ou le travail avec des pairs aidants notamment en addictologie ; la pérennisation de séminaires annuels entre le comité de direction et le conseil d’administration…

« Le processus de Vision Partagée a conduit à la création d’outils et d’innovations importants (…) Elle a donné sa couleur à la politique Ressources Humaines déployée par le CODASE depuis 2017 avec des axes forts.

La Vision Partagée nous a mis en mouvement. Elle a donné sa couleur à la politique Ressources Humaines déployée par le CODASE depuis 2017, avec des axes forts autour de la qualité de vie au travail, des parcours formation, de la montée en compétence.

Ce projet nous a aussi permis d’explorer des scénarios d’évolution de notre organisation, elle nous a en particulier aidé à trancher la question du passage à une organisation territoriale, projet dans lequel nous avons décidé de ne pas nous engager.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

Si je devais refaire ce travail aujourd’hui, je m’assurerais de l’implication uniforme des directeurs pour porter cette démarche dans le temps et l’espace, au-delà de la direction générale. J’intégrerais également dans ce processus les personnes accompagnées et des partenaires en plus grand nombre, afin que toutes les parties du système fassent entendre leur voix.

« Cette expérience fondatrice a fait évoluer la manière dont je pense ma fonction de directeur général (…) J’aimerais que cette expérience collective devienne un élément fort de l’identité et de la culture du CODASE. »

Je prévoirais aussi plus de temps pour déployer cette démarche. Nous l’avons menée en période de crise, avec l’inconfort et l’urgence que cela implique. Un tel processus aurait mérité d’aller plus loin, plus en profondeur et cela a suscité quelques frustrations. Nicolas Maigrot a su se mettre au service de notre projet en comprenant les contraintes qui étaient les nôtres.

 

Que retirez-vous personnellement de cette aventure ?

Cette expérience fondatrice a fait évoluer mon « cadre de référence interne », c’est-à-dire la manière dont je pense ma fonction de directeur général. Ma mission est de mettre en lien et en cohérence les différentes composantes de l’association, d’essayer de faire en sorte que l’ensemble soit supérieur à la somme de ses parties. La Vision Partagée m’a aidé à aller dans ce sens. J’aimerais que cette expérience collective devienne un élément fort de l’identité et de la culture du CODASE.

Illustrations réalisées par Fabienne Régnier pendant les échanges de la journée associative d’avril 2018 « Vision Partagée CODASE 2022 »

Introduction

Contributions

Quelles Idées dans votre Service

Conclusion

Accompagner le comité de direction et le collectif de managers à mettre l’entreprise en mouvement autour d’une démarche de priorisation et d’amélioration de la performance

par | 13 Oct 2016 | Zoom sur une intervention

Dans un contexte de durcissement du marché, le comité de direction d’une division française d’un groupe industriel décide d’engager ses équipes dans l’amélioration de la priorisation des activités et des tâches.

Son défi : développer la performance globale et la réactivité des équipes, en passant d’une culture du « contrôle qui va dans le détail et tend à la perfection » à une culture « flexible qui va à l’essentiel ».

Après une phase d’écoute des collaborateurs (tables rondes), nous travaillons avec le comité de direction pour l’amener à clarifier sa vision et ses objectifs, à renforcer sa cohésion d’action. Une série de séminaires et de rencontres permet ensuite de mobiliser la communauté des managers.

Une dynamique se déploie en quelques mois dans l’entreprise, autour des objectifs de performance et de priorisation portés par le codir.

Les résultats, la valeur ajoutée de notre intervention :

  • Renforcement du leadership de l’équipe de direction grâce à une meilleure prise en compte des besoins et de l’état d’esprit des équipes et de leurs managers.
  • Amélioration de la coopération entre le codir et les managers, dans le cadre d’un « contrat de coopération » clarifié et actualisé, visant à donner plus d’autonomie d’action au managers de proximité et à booster la collaboration interservices.
  • Formation de l’équipe dirigeante et de l’encadrement à une méthode collaborative de conduite du changement.
  • Mobilisation des managers pour engager un travail avec leurs équipes sur des objectifs de performance et de priorisation adaptés au contexte de chaque service.

Mission réalisée en co-intervention avec ma consoeur et partenaire Flavienne SAPALY, du cabinet HUMAN ART www.humanart.fr

Ce que cette mission m’a enseigné

Plus nous avancions dans la mission, plus il apparaissait que ce projet faisait converger de (trop) fortes attentes opérationnelles et d’évolution de modes de fonctionnement fortement ancrés dans l’histoire de l’entreprise. Le risque était fort que ce projet s’enlise ou « accouche d’une souris ». En quelques séances de coaching l’équipe de direction a su prendre le leadership d’une démarche aux objectifs clarifiés et recentrée autour des besoins des collaborateurs et de l’encadrement.